I 4 principi di sostenibilità del cambiamento per i manager

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Quando mi capita di parlare delle qualità dei manager ricorro spesso a questa metafora:

“Quando vai dal medico perché soffri ricorrentemente di mal di testa, puoi trovarti davanti un pessimo medico, che ti ascolta con sufficienza, non ti visita ed in men che non si dica, ti rimanda a casa con una scatoletta di analgesico. Se invece sei fortunato, trovi il medico capace e paziente, che ti ascolta, ti visita, in base a quello che gli dici ti pone domande su come e quando si manifestano i sintomi o sono più acuti e magari alla fine scopre che il tuo mal di testa deriva da una cattiva digestione, ti cura lo stomaco e ti risolve il mal di testa. Il primo medico ti toglie il sintomo, il secondo medico ti guarisce.”

Ecco, i manager, che siano consulenti libero professionisti, temporary o strutturati dovrebbero sempre tenere presente questa metafora, perché soprattutto coloro che, come me, ormai hanno età anagrafica e professionale avanzata, possiedono nella propria cassetta degli attrezzi un set di trucchetti che applicati correttamente mettono a tacere i sintomi di un problema aziendale senza però risolverlo alla radice, i motivi di ricorrere a questi ‘mezzucci’ sono presto detti: superficialità, pigrizia, non curanza degli effetti di medio-lungo termine, ultimo, ma non per importanza, il fatto che talvolta ci si debba mettere in discussione in prima persona per risolvere il problema dal momento che si è parte del problema stesso e questo forza ad uscire dalla propria comfort-zone e sappiamo benissimo quanta energia ciò richieda.

Dall’altra parte un nuovo manager chiamato in azienda per ricoprire un ruolo e dare risposte alla proprietà o al board aziendale viene spesso impossessato dal ‘sacro fuoco’ del cambiamento e dell’innovazione portando talvolta, almeno nel breve periodo, più danni che miglioramenti, non approfittando nell’immediato del suo punto di vista esterno, di professionista non ancora assorbito dalla quotidianità aziendale, per osservare, capire le dinamiche, chiedere e parlare con le persone che l’azienda l’hanno fatta e nel bene e nel male l’hanno portata fino a quel punto e da lì creare un piano di azione che deve essere modulato, ponderato, condiviso e partecipato per portare al successo.

Il manager nell’agire dovrebbe sempre avere chiari in mente i 4 principi di sostenibilità del suo lavoro:

  1. sostenibilità umana;
  2. sostenibilità organizzativa;
  3. sostenibilità funzionale;
  4. sostenibilità economico-finanziaria.

I fattori di sostenibilità non sono in un preciso ordine di priorità che in realtà dipende dal contesto e dal tipo di azione

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che si deve intraprendere, ma nella mia esperienza, lavorando con le persone per le aziende la sostenibilità umana è sempre al centro delle mie attenzioni; cambiare implica mettersi in gioco, lasciare le proprie routine lavorative, uscire dalla propria area di comfort; è un fattore stressogeno di impatto rilevante, tanto è vero che si parla in tanti manuali di management di ‘resistenza al cambiamento’ come uno dei principali fattori critici da gestire.
In realtà, nella mia esperienza, applicando la leadership e creando un percorso condiviso e partecipato coloro che sono oggetto del cambiamento all’improvviso si trovano a diventare motore del cambiamento stesso. Una rivoluzione copernicana, banale apparentemente, ma spesso trascurata. Soprattutto nelle grandi realtà i cambiamenti arrivano in modo direttoriale calati dall’alto ed in modo direttamente proporzionale alla portata della trasformazione imposta avviene la reazione in termini di resistenza. Il manager non deve neppure dimenticare di concordare e condividere il processo, il percorso e gli effetti con la proprietà ed il board aziendale che potranno diventare elemento di fragilità qualora emergessero tensioni iniziali, comprensibili e fisiologiche, che li dovranno trovare preparati a fare fronte comune con ascolto e conferma di quanto in atto.

La sostenibilità organizzativa entra in gioco in diretta correlazione al fattore umano, dal momento che nelle imprese le persone sono in collegamento tra di loro ed in un rapporto di interdipendenza in un modello rappresentato dall’organizzazione. Cambiamenti che ne alterano l’assetto abituale comportano non solo un mutamento individuale ma altresì uno collettivo e pertanto ancora più impattante e potenzialmente resistente. Questo tipo di intervento deve vedere un approccio graduale e progressivo, è uno degli aspetti che maggiormente mettono in gioco le capacità del manager nel cogliere i segnali deboli di resistenza, prima che si calcifichino, e quindi che forse si sta accelerando troppo ed anche quelli invece di pronta risposta che permettono di passare allo step successivo magari anticipando i tempi rispetto alle previsioni. Ascolto e reattività sono le due chiavi in gioco.

La sostenibilità funzionale si esprime in modi differenti in relazione al modello organizzativo presente in azienda, l’inserimento di nuove figure di middle management, la modifica di funzioni di riporto e di responsabilità a livello decentrato può risultare destabilizzante e portare il meccanismo a ‘deragliare’ dal binario voluto. Solo per fare un esempio preso dalla mia esperienza, quando in un’azienda storicamente padronale, dove dal primo all’ultimo dipendente erano abituati per qualsiasi problema a riferirsi al titolare dell’azienda, si è dovuto affrontare un passaggio generazionale ed allo stesso tempo, data l’intervenuta crescita dimensionale dell’impresa inserire delle figure manageriali di riferimento è stato percepito come un affronto da parte dei dipendenti della società. C’è voluta tanta calma, comunicazione interna e politica delle porte aperte per far comprendere che era un modo per migliorare le dinamiche funzionali interne, quando alla prova dei fatti hanno visto che le parole corrispondevano alla realtà e che le loro istanze trovavano ascolto presso i manager di riferimento al pari se non, per loro stessa ammissione, persino in modo superiore al passato.

Mi pare evidente come questi primi tre fattori siano in stretta correlazione tra di loro ed in qualche modo descrivano punti di approccio differenti ad un medesimo ambito, invece quando parlo di sostenibilità economico-finanziaria

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voglio fare riferimento al principio di ROI del management, ovvero, l’apporto di cambiamenti organizzativi e gestionali non deve essere un costo per l’azienda ma deve permettere di portare un risultato economico positivo (riduzione dei costi o incremento dei margini di utile). Questo però non nega che nei vari passaggi vi possano essere degli squilibri nella gestione economica, arrivando ad influire sul cash-flow, è pertanto indispensabile che queste condizioni vengano previste e siano coerenti con le possibilità dell’impresa di finanziare in proprio il processo oppure poter accedere alle risorse economiche necessarie, attraverso ad esempio anche all’indebitamento bancario od il ricorso a specifici finanziamenti pubblici dai fondi di sostegno alle imprese, rischiare di sbilanciare l’impresa da questo punto di vista può avere un impatto devastante sulla gestione corrente ed arrivare persino a vanificare tutto il processo di evoluzione e cambiamento pensati per generare progresso e capaci invece di produrre grave danno o pregiudizio operativo.

Avere chiari questi 4 fattori di sostenibilità sarebbe sufficiente a fare di ogni manager un generatore di sviluppo ed attuatore di progresso evitando effetti dirompenti per le imprese.